Performance Management en Governance bij het ‘Clean & Tidy’-contract op Schiphol

In 2024 lanceerde Schiphol het nieuwe schoonmaakcontract ‘Clean & Tidy’. Het contract dekt onder andere de dagelijkse en periodieke schoonmaak van de terminals en operationele ruimtes zoals bagagekelders. Drie ambities binnen dit contract zijn maximale passagiersbeleving, goede kwaliteit van werk en een transparante samenwerking binnen de keten. Maar hoe borg je die ambities op een dynamische locatie met tienduizenden reizigers, medewerkers en vele contractpartners? VFM-consultant Erik van Prooijen werd ingeschakeld om een performance managementmodel te realiseren dat niet alleen werkt op papier, maar juist ook in de praktijk.

Een performance managementmodel dat werkt in de praktijk

Het performance managementmodel maakt prestaties van contractpartners meetbaar en stuurbaar. In het Clean & Tidy-contract werden afspraken over schoonmaakkwaliteit, beleving en beschikbaarheid vertaald naar concrete KPI’s met bijbehorende meetmethoden, rollen en gesprekstructuren.

Binnen de implementatie van het Clean & Tidy-contract werd Erik van Prooijen ingezet als projectmanager van de workstream ‘Performance Management’. Zijn werkzaamheden bestonden onder meer uit:

• De implementatie van het performance managementmodel op basis van de aanbestedingsuitgangspunten
• Verdere verdieping van de KPI’s en afstemming met contractpartners tijdens de implementatiefase
• Het opstellen en afstemmen van de governance-structuur
• Input leveren aan de werkstroom Data & IT bij raakvlakken met performance management

Van theorie naar uitvoering

Ook enkele VFM-collega’s waren al eerder betrokken bij de aanbesteding van dit contract. Hun kennis en inzichten kon Erik dus goed gebruiken. Samen met hen, de service- en contractmanager alsmede de implementatiecoördinator van Schiphol werd het complete contract geanalyseerd. Dit bracht zicht op de kaders en openstaande punten. De KPI’s werden tijdens de implementatiefase in overleg met de contractpartners aangescherpt en (rapportage) dashboards werden opgesteld.. Een governance-structuur werd ingericht als raamwerk voor overleggen, rollen en besluitvormingslijnen. Belangrijk voor het bijsturen van prestaties, het versterken van samenwerking en het voorkomen van escalaties.. Erik zorgde in zijn rol als projectmanager voor nauwe afstemming met servicemanagement om ervoor te zorgen dat de modellen niet alleen theoretisch klopten, maar ook werkbaar zijn in de dagelijkse praktijk.

Meetbare resultaten en wederzijds vertrouwen

Het resultaat was een gedragen model met duidelijke KPI’s, gekoppeld aan een governance- en change-structuur. Prestaties werden hierdoor objectief en bespreekbaar. Contractpartners reageerden vanaf het begin constructief op het model. Ze waardeerden een gelijkwaardige benadering en open dialoog, waarin samen werd gezocht naar werkbare en meetbare afspraken. Dat zorgde voor duidelijkheid, vertrouwen en een gedeeld begrip van de uitgangspunten. Voor Schiphol betekende dit inhoudelijke helderheid in de sturing van het contract en voortgang in een cruciale fase van implementatie, en dat onder grote tijdsdruk. Door snel duidelijkheid te creëren over wat gemeten werd en hoe, ontstond rust, richting en een gedeeld verantwoordelijkheidsgevoel tussen opdrachtgever en contractpartners.

Eigenaarschap als sleutel voor werkbare modellen

De belangrijkste les volgens Erik: “Geen model werkt zonder eigenaarschap. Performance-afspraken functioneren pas goed als alle betrokkenen ze begrijpen én zich eraan committeren. De kracht zat in het samen ontwerpen, toetsen en bijstellen van het model. Zo ontstond niet alleen draagvlak, maar ook eigenaarschap – de sleutel tot duurzame prestatieverbetering.”